Diverzita. Jak namíchat skvělý tým

V Česku se koktejly moc nepijou. Pořád je tu obvyklé stavět v práci spíš jednolité kolektivy. Buď jsou v nich převážně ženy, nebo naopak převáží muži, buď v něm jsou hlavně zkušení, nebo jen mlaďoši, často se na jednom pracovišti hromadí lidé z jediné vysoké školy nebo se stejným oborem. Výjimky bývají jednotlivé, aby pravidlo bylo potvrzeno.

I když homogenní kolektivy mají také své výhody, zaměstnavatel, který rezignuje na podporu diverzity, připravuje sebe i své lidi o některé benefity, které pestrost může přinést. Na druhou stranu je dobré nezapomínat, že různorodost má i svá rizika a potenciální komplikace.

Odlišnost není hendikep, ale výhoda

K závěru, že diverzita může přinášet obchodní výhody a vyšší zisk, dospívaly různé studie zhruba od devadesátých let minulého století. Konkrétní zjištění se pochopitelně odlišují, nicméně je možné konstatovat, že dobře zvládnutá diverzita skutečně přináší firmám lepší výsledky. Asi nejznámější studií z poslední doby je ta od poradenské společnosti McKinsey z roku 2018. Studie zahrnula přes tisíc firem ve dvanácti státech a srovnatelné pozitivní dopady našla všude ve světě. Firmy s rozmanitější skladbou zaměstnanců dosahují vyšších obratů, než je místní průměr.

Jak diverzita tyto výhody přináší? Obecně se dá říct, že když máte k dispozici rozmanitou skupinu lidí, čerpáte ze širšího okruhu zkušeností, dovedností a perspektiv. Můžete taky líp oslovit širší okruh zákazníků, jste schopni se jim víc přiblížit. Rozmanité týmy přinášejí i víc nápadů a inovací, čehož lze využít při dalším rozvoji. A v neposlední řadě jde i o image: existuje trend nakupovat u fér a společensky odpovědných firem. Tedy mimo jiné i firem, které myslí na nejrůznější menšiny.

Lidé se od sebe můžou lišit podle různých os. Diverzifikované skupiny se můžou skládat s ohledem na věk, pohlaví, etnickou nebo náboženskou příslušnosti, ale i subtilnější kritéria, jako je například obor vzdělání nebo předchozí praxe. Zásadní je, v čem a jak se odlišný background členů týmu bude projevovat. Odlišnosti budeme nacházet v rozdílných tvrdých i měkkých dovednostech, v tom, kde se daní lidé budou cítit pevní v kramflecích, co pro ně bude zvyklost a rutina a co naopak výzva, jaké můžou mít preference a kterým aspektům práce budou dávat vyšší prioritu.

Z pohledu zaměstnanců je jistě příjemné, když můžou pracovat v prostředí, kde odlišnost není hendikep, ale výhoda. Tam, kde se každý může skutečně cítit zapojený, je také spokojenější – a loajálnější k zaměstnavateli.

Diverzita proč

O přínosech různorodosti se mluví a píše delší dobu. V praxi to ale často zůstává u zadání pro HR: nabírejte různorodé týmy. Jenže nábor je přirozeně jen první krok. Další věc pak je zařídit, aby tým skutečně fungoval a aby si firma lidi udržela a snižovala fluktuaci pracovníků – zvlášť pokud na pracovním trhu vládne podobný stav jako nyní v Česku.

Jestliže jste zaměstnavatel nebo jeho personalista, hlavně žádné huráakce. Vědci sice zjistili, že různorodost se vyplácí, ale než se rozhodnete odpříště stavět už jenom pestré týmy, dejte si analytickou půlhodinku.

Každá firma by si v první řadě by si měla odpovědět na otázku, proč se chce vlastně podporou diverzity u sebe zabývat. Jaké očekává výsledky. Když si vyjasníte svoje potřeby a očekávání, můžete se pustit do analýzy své firemní kultury, zaměření a prostředí. Externí poradci a plány na podporu diverzity můžou pomoci, ale žádné řešení není univerzálně vhodné pro každého. Dobrý plán je důležitý, ale rozhodující je jeho zavádění a provádění. Nezbytné je rovněž přesvědčit o důležitosti podpory diverzity všechny zúčastněné.

Diverzita jak

Ne každá firma má strukturu, která diverzifikovaným týmům svědčí. V přísně hierarchické struktuře s relativně malými útvary a vysokým počtem stupňů řízení (jak to známe například z úřadů) není vhodná pro všechny pracovní úkoly a postupy. A právě v malých odděleních reálně z pochopitelných důvodů není možné různorodý tým budovat. Vždycky stojí za zvážení, jestli je takováhle struktura ve firmě nezbytná a jestli by spíš neprospívalo lineární uspořádání, volněji propojené týmy, časově omezené (např. fokusní) skupiny a podobně. Takové uspořádání může dobře fungovat třeba při vývoji nového produktu a jeho uvádění na trh.

Až budete rozšiřovat tým, zkuste se oprostit od příliš specifické představy ideálního kandidáta. Náboráři v soukromé sféře dnes například při výběrových řízeních často napůl automaticky vyřazují kandidáty s praxí z veřejné správy. Mají pocit, že tam „se moc nepracuje“. Nemusí to vůbec být pravda a člověk z jiného prostředí může do týmu přinést řadu nových podnětů.

Je také potřeba se vyvarovat tokenismu – při skládání pracovní skupiny by neměl nikdo mít pocit, že někdo je v týmu „za ženy“ nebo „za mladé“, zahrnutí každého člena musí dávat nějaký smysl s ohledem na jejich znalosti, zkušenosti nebo jiné odpovídající východisko.

Příklad je možné si vzít ze světových lídrů v podpoře diverzity, jako jsou například Ernst & Young nebo Atlassian. To jsou společnosti, které dlouhodobě usilují o vytvoření podmínek a prostředí, které přiláká co nejširší okruh nových kolegů, kteří pak ve firmě vydrží. Rozhodně ale nejde o to, že by firmy snižovaly své požadavky nebo ignorovaly talentované kandidáty, protože se jim nehodí jejich demografický profil.

No a v neposlední řadě je potřeba myslet na to, jestli a jak budou diverzifikované týmy a jejich přínos skutečně využity. Pokud jako jeden z největších přínosů pestrého týmu očekáváme vyšší míru inovace a nových nápadů a řešení, pak s tím musíme umět pracovat. Jestliže konzervativněji sestavené vedení nápady hází pod stůl, pak s každým zabitým nápadem nejen tlumí obecně motivaci k další akci, ale i důvěru ve fungování diverzifikovaných týmů.