Ráda spolupracuji s ženami po rodičovské. Je inspirativní sledovat, jak znovuobjevují vlastní hodnotu

Jak jste se ocitla v pivovarnictví?

Neplánovala jsem to. Dvě dekády jsem pracovala v nadnárodní korporaci Kimberly-Clark, vystřídala čtyři země a byla spokojená. Headhunterka z Heinekenu se mi ozvala v době, kdy jsem o návratu do Česka absolutně nepřemýšlela. První kontakt jsem odmítla. Při dalším oslovení jsem si ale řekla, že nemám co ztratit. Dostala jsem na firmu a jejich hodnoty dobré reference a při pohovoru poznala svého nadřízeného, který mi lidsky hrozně sedl.

Impulsem bylo také samotné pivo, které je neodmyslitelně spjaté s českou kulturou. Lákalo mě vstoupit do něčeho kulturního, zvlášť v době, kdy docházelo ke změně chování spotřebitelů a otevřela se příležitost stát se součástí nového směřování, respektive nastavení budoucnosti. Tehdy jsme žili Malajsii a rozhodování bylo dost stresující, zvlášť pro mé děti, které se narodily v zahraničí, a čeština nebyla jejich prvním jazykem. Místo jsem však přijala a ani jednou nelitovala.

Co ve firmě děláte?

Jsem ředitelka marketingu pro Česko a Slovensko a zároveň členka představenstva. V marketingu se věnuji veškeré agendě – od nápadu na novou příchuť a název piva přes strategii, její uvedení do praxe až po vyvolání přímé akce. Jednoduše dokud se produkt nedostane spotřebiteli do rukou, respektive do úst.

Jako členka představenstva se snažím, aby firma dosahovala stabilních výsledků a byla připravena na udržitelný růst.

Zmínila jste, že chování spotřebitelů piva se postupně mění, v jakém směru?

Spotřeba piva dlouhodobě upadá a covid tento trend ještě umocnil. Lidé se přesunuli z restaurací domu, ale zpět do restaurací se už nevrátili. Konzumace piva se hodně omezila, což vedlo k inovacím i v jiné než pivní kategorii.

Když jsem nastupovala, nealkoholické pivo bylo upozaděným pilířem. Dnes se jedná o stabilní segment. Jeho možnosti se zněkolikanásobily stejně jako alternativní drinky k pivu. Obě tyto oblasti mají velký potenciál k dalšímu rozvoji.

Nemluví se o tom, co je za oponou. Co tím myslíte?

Když jsem se kolegů ptávala, s čím jim mohu pomoci, usmívali se a odpovídali, že nic nepotřebují, vše šlape. Poté na mě přišla stížnost, že prý na ně koukám příliš agresivně. Nechápu, proč to se mnou neřešili napřímo. Muži tam nedokážou komunikovat otevřeně, protože by tím zdánlivě projevili svoji nejistotu či „slabost“.

V týmu jsem měla šikovného brand manažera, který mi říkal: Marti, já naprosto rozumím tomu, co po mně chceš. Je to správné, ale já to nedokážu. Byl jsem 30 let vychovávaný tak, že nesmím přiznat chybu a mohlo by to pro mě mít nepříjemné důsledky.

Která země vás profesně a lidsky nejvíce ovlivnila?

Profesně to byla především Anglie, kam jsem přišla v roce 2006. Zatímco v českých firmách se teprve (celkem punkově) nastavovala základní pravidla fungování, v Anglii už korporát frčel jak šinkansen. Stačilo do něj naskočit a jet ve stejném směru. Navíc jsme měli ohromný přístup k datům. V tu chvíli se moje rozhodovací myšlení muselo přepnout na „data-driven“, kdy se klíčová rozhodnutí opírají o data a analýzy, nikoliv o pouhou intuici.

Lidsky mě nejvíc změnil Bahrajn. Šlo o mou první ředitelskou zkušenost. Myslela jsem si, že se jako jediná žena ve vedení musím přizpůsobit mužům. Velmi rychle mi ale došlo, že být ženou je přidanou hodnotou a odlišností. Moje ženskost se touto zkušeností zvýšila.

Když se vrátíme do Česka, máte pocit, že se na ženy ve vedení pohlíží jinak?

Dříve platilo, že musíte jako žena předvést, co dokážete. To už se myslím vytrácí. Každopádně se od žen očekává více empatie, zaměření na mezilidské vztahy, což je samozřejmě špatně, protože tu empatii by měl umět projevit každý nezávisle na pohlaví.

Jak Heineken pracuje s tématem diverzity a zastoupení žen ve vedení?

Téma diverzity je velmi aktuální. Kromě „formální“ části diverzity, která souvisí s ideálním počtem žen napříč různými úrovněmi, jsou ženy v Heinekenu zvažovány na jakoukoliv volnou pozici, což je za mě klíčové. Nerozhoduje pohlaví, ale předpoklady a kvalifikace.

Jste zastánkyní genderových kvót?

Ano a ne. Místa by měla být otevřená všem bez rozdílu. Je špatné, pokud firmy zavádějí kvóty, protože musí. Na druhou stranu, pokud existují společnosti a kultury, kde je stále nutné jít skrz kvóty, aby se ten proces obsazování žen nastartoval, tak jsem pro.

V poslední době se mluví o odklonu od autoritativního ke vztahovému leadershipu. Co to v praxi znamená?

Autoritativní vedení je založeno na hierarchii. Kdo je výš, má rozhodovací pravomoc a pouze rozdává úkoly. Naproti tomu vztahový leadership stojí na diskuzi, budování mezilidských vztahů, důvěře a nalezení společného řešení. A to mě u nás strašně baví, Heineken není hierarchicky založená firma.

Pracujete s lidmi napříč věkovým spektrem. V čem se liší a jak k nim přistupujete?

U mě to začíná porozuměním, zvídavostí, respektem, snažím se všechny zapojit. Každý přichází s jiným nápadem a vážně platí, že 1 + 1 = 3. Vzájemně se doplňují, což mě dost baví.

Starší generace jde hodně po výkonu, do kariéry vkládá spoustu času, úsilí a energie. Mladší ročníky jsou také ambiciózní, ale mají jasně stanovená pravidla, kam (ne)jsou ochotny zajít. Stejně tak se nebojí sdílet své názory a v dobrém slova smyslu nemají přehnaný respekt vůči starším. Já v jejich věku hodně zvažovala, co říct nahlas, nevěřila jsem, že můj názor bude někoho zajímat. V tomto směru jsou mi inspirací.

Co konkrétně v Heinekenu funguje, pokud jde o flexibilitu, wellbeing či podporu rodičovství?

Firma je neskutečně flexibilní. Matkám, potažmo otcům se snažíme vycházet co nejvíc vstříc ať už jde o zkrácené úvazky, práci z domova nebo pružnou pracovní dobu. Osobně s ženami po mateřské a rodičovské moc ráda spolupracuji – bývají organizované, pracovité, je inspirativní sledovat, jak znovuobjevují vlastní hodnotu.

V oblasti wellbeingu organizujeme klasické sportovní dny, charitativní akce, umožnujeme práci z domova a nově máme ve firmě i psychology, což vnímám jako velkou výsadu.

Zažila jste někdy období, kdy jste měla pocit, že vám docházejí síly?

Stalo se to před pár lety, kdy nám vážně onemocněla dcera. Nedokázala jsem si říct o fyzickou, ani psychickou pomoc a bylo náročné fungovat na všech frontách, aniž by to mělo dopad na ostatní. Můj šéf se mi sice tenkrát snažil pomoc, protože o situaci věděl, ale já to odmítla. Dnes už bych se rozhodla jinak.

Jak zvládáte vybalancovat osobní a pracovní život?

Snažím se to zcela oddělovat. Když jsem doma, tak jsem doma nejen fyzicky, ale hlavně mentálně. Je hrozně důležité rodině naslouchat a porozumět. V práci se zas stoprocentně soustředím na svoji úlohu a aktivity, abych pak měla čistou hlavu a mohla si užít volný čas. Vždy bezpodmínečně čerpám celou dovolenou a naučila jsem se na ní úplně vypnout.

Co o vrcholových pozicích lidé zásadně nechápou, dokud se do nich sami nedostanou?

Když jsem začala vykonávat „vysokou“ pozici, bylo pro mě strašným šokem a současně darem, že přebírám zodpovědnost nejen za svůj marketingový tým, ale rovněž za všechny zaměstnance a jejich rodiny. Kdyby firma nevydělávala nebo krachla, bude to mít dopad na všechny. Chvilku mi trvalo se s tím srovnat a brát to jako přínos, nikoliv zátěž.

Věnujete se také profesionálnímu koučingu. Co nejvíce ovlivňuje ochotu žen jít si za svými profesními sny?

Ženy napříč kulturami mají jedno společné, což je nižší sebevědomí. Důvody se liší, ale je to spojující prvek. Mnohdy je pro ně složité sebedůvěru si vůbec připustit a přijmout. Mladší generace navíc zvažuje, jestli je ta ambice v souladu s jejich hodnotami, nastavením, zda vůbec stojí za úsilí.

Co byste ženám v tomto směru jako koučka poradila?

My ženy jsme ve všem perfekcionistky. Důležité je pracovat se sebevědomím, nenechat se pohltit negativními myšlenkami a zbytečnými bariérami, které si samy tvoříme. Nemusíte vše dokonale ovládat a být stoprocentně připravené. Ledacos se doučíte za pochodu, takže jděte do toho. Já sama se tím řídím i při výběru nových kolegyň a kolegů.